Mitarbeitende motivieren: Was Führung bewirken kann
Dein Team wirkt müde. Die Aufgaben werden erledigt, aber irgendwie fehlt die Energie, und die Eigeninitiative der Mitarbeitenden nimmt ab. Bei neuen Aufgaben kommt schnell die Frage: «Warum müssen wir das jetzt auch noch machen?» Und Ideen, die früher auf Interesse gestossen wären, lösen kaum noch Begeisterung aus.
Vielleicht fragst Du Dich in einer solchen Situation: Wie kann ich meine Mitarbeitenden wieder motivieren?
Eine nachvollziehbare Frage. Doch aufgepasst, denn sie führt Dich möglicherweise auf die falsche Spur. Denn Motivation kann nicht verordnet werden. Kein motivierendes Zitat, kein gemeinsames Frühstück und auch kein attraktives Bonussystem sorgen automatisch dafür, dass Menschen engagiert und mit Freude arbeiten. Als Führungsperson kannst Du Motivation nicht herstellen.
Du kannst aber die Bedingungen gestalten, unter denen Motivation entstehen und erhalten bleiben kann.
Die gute Nachricht: Darin liegt eine Deiner wichtigsten Führungsaufgaben.
Motivation ist höchst individuell
Menschen kommen mit unterschiedlichen Bedürfnissen, Erwartungen, Interessen und Erfahrungen zur Arbeit. Was eine Person motiviert, kann für eine andere kaum relevant sein. Ein Mitarbeitender möchte Verantwortung übernehmen und gestalten. Eine andere Person schätzt klare Strukturen und Sicherheit. Jemand möchte sich fachlich weiterentwickeln, während eine Kollegin momentan vor allem Stabilität braucht. Und selbst bei derselben Person kann sich Motivation verändern. Eine Aufgabe begeistert sie, eine andere kostet sie Energie. Was vor einem Jahr noch wichtig war, muss heute nicht mehr dieselbe Bedeutung haben.
Ein Stolperstein in der Führung besteht deshalb darin, von sich selbst auf andere zu schliessen: «Mich würde diese Aufgabe motivieren. Also müsste sie doch auch für meine Mitarbeitenden interessant sein.» So einfach funktioniert Motivation nicht. Statt Motivation zu vermuten, lohnt es sich, sie neugierig zu erkunden.
Frag nach, statt zu vermuten
Eine der wirkungsvollsten Möglichkeiten ist gleichzeitig eine der einfachsten: Sprich mit Deinen Mitarbeitenden darüber. Vielleicht hast Du bereits eine Vorstellung davon, was Dein Team braucht. Aber Deine Annahme muss nicht mit der Realität übereinstimmen.
Frage zum Beispiel:
«Welche Aufgaben machen Dir momentan besonders viel Freude?»
«Was gibt Dir bei Deiner Arbeit Energie?»
«Bei welchen Aufgaben merkst Du, dass Deine Energie sinkt?»
«Wo würdest Du gerne mehr Verantwortung übernehmen?»
«Was könnte ich als Führungsperson anders machen, damit Du Deine Arbeit gut erledigen kannst?»
Gerade die letzte Frage benötigt manchmal etwas Mut. Denn möglicherweise bekommst Du eine Antwort, die Dich überrascht oder herausfordert. Aber genau darin liegt eine Chance. Motivation zu verstehen bedeutet, nicht nur die Leistung, sondern die Person hinter der Aufgabe wahrzunehmen.
Was Menschen bei der Arbeit motiviert
Eine hilfreiche Grundlage zum Verständnis von Motivation liefert die Selbstbestimmungstheorie der Psychologen Edward Deci und Richard Ryan. Sie beschreibt drei psychologische Grundbedürfnisse, die für Motivation eine wichtige Rolle spielen: Autonomie, Kompetenzerleben und soziale Eingebundenheit.
Was bedeutet das für Deinen Führungsalltag?
1. Autonomie: «Ich kann Einfluss nehmen.»
Autonomie bedeutet nicht, dass alle machen können, was sie wollen. Es geht um das Erleben von Handlungsspielraum: Kann ich innerhalb eines sinnvollen Rahmens selbst entscheiden, wie ich eine Aufgabe löse? Kann ich Verantwortung übernehmen? Werde ich bei Entscheidungen einbezogen, die meine Arbeit betreffen?
Als Führungsperson kannst Du Autonomie fördern, indem Du Verantwortung statt nur Aufgaben überträgst, Entscheidungsspielräume klärst und nicht jeden einzelnen Arbeitsschritt vorgibst. Statt zu erklären, wie etwas genau gemacht werden soll, kannst Du häufiger Ziel, Rahmenbedingungen und Erwartungen definieren und den Lösungsweg Deinen Mitarbeitenden überlassen.
Das ist nicht immer einfach. Denn wer Verantwortung abgibt, muss akzeptieren, dass jemand eine Aufgabe vielleicht anders löst als man selbst. Aber: Nicht jeder gute Weg muss Dein Weg sein.
Frag Dich deshalb bei Deiner nächsten Aufgabe:
Muss ich das wirklich selbst entscheiden?
Wo könnte ich mehr Verantwortung übertragen?
Wo kontrolliere ich möglicherweise stärker, als es notwendig wäre?
Eigenverantwortung entsteht dort, wo Menschen tatsächlich entscheiden und gestalten dürfen.
2. Kompetenzerleben: «Ich kann etwas bewirken.»
Menschen möchten erleben, dass sie etwas können, Fortschritte machen und mit ihrer Arbeit etwas bewirken. Dafür brauchen sie weder permanenten Erfolg noch möglichst einfache Aufgaben. Im Gegenteil: Herausforderungen können motivierend sein, wenn sie anspruchsvoll und gleichzeitig bewältigbar sind.
Als Führungsperson kannst Du Kompetenzerleben unterstützen, indem Du die Stärken Deiner Mitarbeitenden kennst und nutzt, angemessene Herausforderungen schaffst, Entwicklung ermöglicht und regelmässig Rückmeldung gibst.
Schau einmal genauer auf Dein Team:
Wer ist möglicherweise unterfordert?
Wer ist momentan überfordert?
Welche Fähigkeiten schlummern in Deinem Team, die im Alltag kaum genutzt werden?
Und wer bräuchte vielleicht häufiger eine Rückmeldung darüber, was bereits gut gelingt?
Gerade beim Feedback unterschätzen Führungspersonen häufig die Wirkung konkreter Anerkennung. «Gut gemacht» ist nett. Aber «mir ist aufgefallen, wie ruhig Du gestern mit der schwierigen Situation umgegangen bist. Du hast zuerst zugehört und dann eine klare Entscheidung getroffen. Das hat dem Gespräch sehr geholfen.« vermittelt etwas anderes. Die Botschaft lautet: Ich sehe Deinen Beitrag. Und genau das kann Kompetenzerleben stärken.
3. Soziale Eingebundenheit: «Ich gehöre dazu.»
Arbeit ist auch ein sozialer Ort. Menschen möchten sich als akzeptierter und relevanter Teil einer Gemeinschaft erleben. Beziehungen, Vertrauen, Zugehörigkeit und gegenseitiger Respekt spielen deshalb auch für Motivation eine wichtige Rolle. Als Führungsperson beeinflusst Du diese Bedingungen erheblich. Nicht durch künstliche Harmonie und auch nicht durch möglichst viele Teamevents, sondern durch Dein alltägliches Verhalten.
Hörst Du wirklich zu?
Interessierst Du Dich für die Perspektiven Deiner Mitarbeitenden?
Werden unterschiedliche Meinungen ernst genommen?
Wie geht ihr im Team mit Fehlern um?
Werden Konflikte angesprochen?
Und gibt es vielleicht jemanden, der fachlich zwar gut integriert ist, sozial aber zunehmend am Rand steht?
Zugehörigkeit entsteht in vielen kleinen Momenten des Arbeitsalltags und nicht, wie viele hoffen, beim jährlichen Teamausflug.
Motivation steckt auch in der Aufgabe selbst
Gehen wir noch einen Schritt weiter. Wenn eine Person wenig Motivation zeigt, liegt das nicht automatisch an ihrer Einstellung. Manchmal lohnt sich ein genauer Blick auf die Arbeit selbst.
Kann die Person unterschiedliche Fähigkeiten einsetzen?
Versteht sie, welchen Beitrag ihre Arbeit zum grösseren Ganzen leistet?
Erlebt sie ihre Aufgabe als bedeutsam?
Hat sie angemessenen Handlungsspielraum?
Und erhält sie eine Rückmeldung darüber, ob ihre Arbeit Wirkung zeigt?
Diese Fragen orientieren sich am Job-Characteristics-Modell von Hackman und Oldham. Der Ansatz macht deutlich: Die Gestaltung einer Aufgabe kann Motivation fördern – oder erschweren.
Ein einfaches Beispiel: Eine Mitarbeitende bearbeitet jeden Tag einzelne Arbeitsschritte, sieht aber weder das Endergebnis noch den Kunden, für den ihre Arbeit bestimmt ist. Fachlich erledigt sie ihre Aufgabe korrekt. Gleichzeitig fehlt ihr möglicherweise das Gefühl, etwas Ganzes zu schaffen und die Wirkung ihres Beitrags zu erkennen. Manchmal braucht es deshalb gar kein zusätzliches Motivationsprogramm. Vielleicht braucht es schlicht eine sinnvoll gestaltete Aufgabe.
Klarheit ist ebenfalls ein Motivationsfaktor
Motivation braucht nicht nur Freiraum. Sie braucht auch Orientierung.
Unklare Erwartungen gehören zu den grossen Energieräubern im Arbeitsalltag:
Was hat Priorität?
Was ist wirklich dringend?
Wer entscheidet?
Was genau wird von mir erwartet?
Wann ist eine Aufgabe gut genug erledigt?
Wenn Mitarbeitende ständig herausfinden müssen, was eigentlich wichtig ist, kostet das Energie. Sie arbeiten möglicherweise viel aber nicht unbedingt an den richtigen Themen. Gerade in Veränderungsphasen ist deshalb Klarheit eine zentrale Führungsaufgabe. Prioritäten sichtbar machen. Erwartungen aussprechen.
Entscheidungen nachvollziehbar erklären. Verantwortlichkeiten klären. Dabei sind Klarheit und Autonomie keine Gegensätze. Ein klarer Rahmen kann erst den Freiraum schaffen, in dem Menschen eigenverantwortlich handeln können.
Entwicklung ist sehr viel mehr als die nächste Beförderung
Nicht jede Person möchte Karriere machen. Aber Entwicklung kann viele Formen haben. Eine neue Aufgabe übernehmen. Ein Projekt leiten. Eine Fähigkeit vertiefen. Mehr Verantwortung tragen. Etwas ausprobieren, das bisher ausserhalb der eigenen Komfortzone lag. Oder einfach mehr Sicherheit in der aktuellen Rolle gewinnen.
Ein Entwicklungsgespräch kann deshalb mit einer einfachen Frage beginnen: «Was möchtest Du in den nächsten sechs bis zwölf Monaten lernen oder ausprobieren?»
Vielleicht entsteht daraus eine Weiterbildung. Vielleicht eine Projektverantwortung. Vielleicht eine neue Aufgabe. Und vielleicht wird auch deutlich, dass die Person momentan gar keine zusätzliche Veränderung möchte. Auch das ist eine wertvolle Information.
Wenn die Motivation sinkt: beobachten und nachfragen statt vorschnell urteilen
«Er ist einfach nicht motiviert.» Ein solcher Satz ist schnell gesagt. Doch Motivation lässt sich von aussen nur bedingt beurteilen. Was wir beobachten können, ist Verhalten. Vielleicht bringt eine Mitarbeitende weniger Ideen ein als früher. Ein Mitarbeitender zieht sich zurück. Aufgaben dauern länger. Jemand beteiligt sich kaum noch an Diskussionen. Das sind Beobachtungen. «Sie ist unmotiviert» ist bereits eine Interpretation.
Hinter verändertem Verhalten können sehr unterschiedliche Ursachen stecken: fehlende Klarheit, Unter- oder Überforderung, Konflikte, monotone Aufgaben, mangelnde Anerkennung, fehlender Handlungsspielraum, enttäuschte Erwartungen, persönliche Belastungen oder fehlende Entwicklungsmöglichkeiten. Deshalb gilt: Beobachte zuerst. Frage nach. Interpretiere nicht vorschnell.
Du könntest beispielsweise sagen: «Mir ist aufgefallen, dass Du Dich in unseren letzten Teamsitzungen deutlich weniger eingebracht hast als sonst. Wie erlebst Du das momentan?» Damit sprichst Du über etwas Beobachtbares, statt Deinem Gegenüber eine vermeintliche Motivation oder Haltung zuzuschreiben.
Mitarbeitende motivieren beginnt bei Deinem eigenen Führungsverhalten
Wenn Du die Motivation in Deinem Team stärken möchtest, lohnt sich deshalb ein Blick auf Dich selbst.
Frag Dich:
Wie viel Verantwortung lasse ich tatsächlich bei meinen Mitarbeitenden?
Wie häufig gebe ich konkretes und zeitnahes Feedback?
Kenne ich die individuellen Stärken meiner Mitarbeitenden?
Wissen meine Mitarbeitenden, warum ihre Aufgaben wichtig sind?
Wie klar kommuniziere ich Prioritäten und Erwartungen?
Schaffe ich Möglichkeiten zur Weiterentwicklung?
Höre ich wirklich zu – oder denke ich bereits über meine Antwort nach?
Interessiere ich mich dafür, was meinen Mitarbeitenden Energie gibt und was ihnen Energie nimmt?
Wie möchte ich, dass Menschen die Zusammenarbeit mit mir als Führungsperson erleben?
Führung wirkt nicht nur durch das, was Du sagst. Sie wirkt durch Deine Entscheidungen, Deine Reaktionen, Deine Aufmerksamkeit und durch die Art, wie Du mit Menschen umgehst.
Ein Führungsimpuls für Deinen Alltag
Wähle für die nächsten zwei Wochen eine Person aus Deinem Team, bei der Dich das Thema Motivation momentan beschäftigt. Frag Dich zunächst:
Was beobachte ich konkret – und was interpretiere ich nur?
Führe anschliessend ein Gespräch mit dieser Person. Nicht mit dem Ziel, sie zu «motivieren», sondern um zu verstehen. Du könntest fragen: «Was gibt Dir bei Deiner Arbeit momentan Energie – und was nimmt Dir Energie?» Hör Dir die Antwort an. Und überlege danach, welche Rahmenbedingung Du als Führungsperson tatsächlich beeinflussen kannst. Vielleicht ist es mehr Handlungsspielraum. Vielleicht mehr Klarheit. Vielleicht Feedback. Vielleicht eine anspruchsvollere Aufgabe. Vielleicht Entwicklung. Oder vielleicht braucht es zunächst einfach das Gefühl: Meine Führungsperson hört mir wirklich zu. Genau dort kann Motivation beginnen.
Ich wünsche Dir viel Freude und schöne neue Erfahrungen bei der Umsetzung.
Möchtest Du Dein Team klar und motivierend führen?
Gerade in der ersten Führungsfunktion ist es nicht immer einfach zu erkennen, wann Du Orientierung geben, wann Du Verantwortung abgeben und wann Du genauer nachfragen solltest.
Im Coaching für neue Führungspersonen arbeiten wir an konkreten Situationen aus Deinem Führungsalltag. Du entwickelst Deinen eigenen Führungsstil, stärkst Deine Kommunikation und lernst, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Mitarbeitende Verantwortung übernehmen und sich entwickeln können.
Wenn Du Deine Führungsrolle bewusst, klar und wirksam gestalten möchtest, lass uns darüber sprechen.
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Häufige Fragen zum Thema Mitarbeitende motivieren
Wie kann ich als Führungsperson meine Mitarbeitenden motivieren?
Du kannst Motivation nicht direkt herstellen oder verordnen. Als Führungsperson kannst Du aber die Rahmenbedingungen beeinflussen, unter denen Motivation entstehen und erhalten bleiben kann. Dazu gehören etwa klare Erwartungen, Handlungsspielraum, konkrete Anerkennung, Entwicklungsmöglichkeiten, sinnvolle Aufgaben und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit.
Was motiviert Mitarbeitende am meisten?
Darauf gibt es keine allgemeingültige Antwort, denn Motivation ist individuell. Für die eine Person ist mehr Verantwortung motivierend, eine andere benötigt vorwiegend Klarheit und Sicherheit. Eine wichtige Rolle spielen Autonomie, Kompetenzerleben und soziale Eingebundenheit. Deshalb lohnt es sich, nicht zu vermuten, was Mitarbeitende motiviert, sondern mit ihnen darüber zu sprechen.
Was kann ich tun, wenn ein Mitarbeitender unmotiviert wirkt?
Beobachte zunächst das konkrete Verhalten und vermeide vorschnelle Interpretationen. Weniger Eigeninitiative oder Engagement können viele Ursachen haben: fehlende Klarheit, Über- oder Unterforderung, Konflikte, monotone Aufgaben, mangelnde Anerkennung oder fehlende Entwicklungsmöglichkeiten. Sprich Deine Beobachtung an und frage die Person, wie sie ihre aktuelle Situation erlebt.
Wie kann ich die Eigenmotivation meiner Mitarbeitenden fördern?
Gib Deinen Mitarbeitenden angemessenen Handlungsspielraum und echte Verantwortung. Kläre Ziel, Rahmenbedingungen und Erwartungen, ohne jeden einzelnen Arbeitsschritt vorzugeben. Menschen erleben eher Motivation, wenn sie Einfluss auf ihre Arbeit nehmen, ihre Fähigkeiten einsetzen und erkennen können, dass ihr eigener Beitrag Wirkung zeigt.
Welche Rolle spielen Anerkennung und Feedback bei der Motivation?
Anerkennung kann dazu beitragen, dass Mitarbeitende ihre Leistung und ihren eigenen Beitrag bewusster wahrnehmen. Besonders wirkungsvoll ist sie, wenn sie konkret ist. Statt lediglich «Gut gemacht» zu sagen, beschreibe, was Dir positiv aufgefallen ist und welche Wirkung das Verhalten oder die Leistung hatte. Regelmässiges, konkretes Feedback unterstützt zudem das Kompetenzerleben.
Motivieren Boni, Benefits und Teamevents Mitarbeitende?
Boni, Benefits oder gemeinsame Aktivitäten können attraktiv sein. Sie ersetzen jedoch keine guten Arbeitsbedingungen und keine wirksame Führung. Wenn Mitarbeitende wenig Handlungsspielraum haben, Prioritäten ständig wechseln oder gute Leistungen kaum wahrgenommen werden, wird ein zusätzlicher Benefit diese Probleme nicht lösen. Deshalb lohnt es sicsich,h zuerst zu prüfen, welche Bedingungen im Arbeitsalltag Motivation fördern oder erschweren.
Welche Fragen kann ich meinen Mitarbeitenden stellen, um ihre Motivation besser zu verstehen?
Eine einfache und wirkungsvolle Frage lautet: «Was gibt Dir bei Deiner Arbeit momentan Energie – und was nimmt Dir Energie?» Du kannst auch fragen, welche Aufgaben besonders Freude machen, wo sich die Person mehr Verantwortung wünscht, welche ihrer Stärken sie stärker einsetzen möchte oder was Du als Führungsperson anders machen könntest. Entscheidend ist, die Antworten nicht sofort zu bewerten, sondern zunächst wirklich zuzuhören.
